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他的产品家喻户晓,他却鲜为人知,现在,他们都在转变

2018-04-15 10:03栏目:简讯

他的产品家喻户晓,他却鲜为人知,现在,他们都在转变


公牛集团董事长阮立平。 摄影:邓攀

企业做得越好,越成功,自我崇拜就会越严重。如果不上市,自我突破挺困难的,所以必须要借助外力,就是要上市。

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文|《中国企业家》记者 胡坤  编辑 | 米娜

阮立平穿着西装,系着领带,戴着胸花,对着镜头微笑着,额头却微微有些出汗。这里是中国家电及消费电子博览会的公牛电器展台,他作为公牛集团董事长每年为数不多的必须出席的公开场合之一。在这个人头涌动、人声鼎沸的场合里,他努力想融入这个氛围之中,但对他来说,这可能不是一件容易的事情。

阮立平是中国最具工匠精神的企业家之一,公牛电器在品质上追求极致的做法在业内有口皆碑,但他同时也是国内最低调的企业家之一,很少在公开场合抛头露面。“我真的很不喜欢做这样的事情。”在参加展会的前一天晚上,他这样向本刊记者抱怨,“匠人一天到晚做广告就没有时间做匠人了。”

但是第二天,他依然换上正装在公牛展台上致辞,还带着公司部分高管在媒体面前集体亮相,在镜头面前摆出了公牛牛角的手势。

改变的不仅仅是阮立平本人,公牛电器这个品牌的形象也在悄然发生变化。在这次展会上,一向低调的公牛请来了金发碧眼的洋模特来吸引眼球,其新发布的产品也更时尚,甚至称得上靓丽。比如,其中的一款墙壁开关就是和轻奢品牌施华洛世奇合作,上面镌刻着闪亮的水晶,让这个像它的名字一样充满阳刚之气的品牌,开始变得有些妩媚了。

这种转变的背后,多少有些国内知名科技企业的影子。近两年,小米甚至华为这样的公司“跨界”进入公牛所在的插线板领域,它们的产品更时尚,一开始更得年轻人喜欢。这给了阮立平很大的触动,也在一定程度上推动了公牛的转变。阮立平认为这并不是坏事,它能够倒逼公牛改变、提升,对整个行业都是有益的。事实也的确如此,知名经济学家周其仁就高度评价公牛对小米插线板的反击,他称这不再是价格竞争,而是品质竞争。

阮立平真正在意的,还是来自跨国公司的威胁。他意识到,公牛此前的成功,是建立在竞争对手相对较弱的基础之上的。但现在随着跨国公司的全面进入,竞争的格局已经改变,公牛也必须改革。“你要在这个行业里更上一层楼,就必须要面对这个行业里的跨国公司,而且必须要赢它们。”他说。

为了赢,公牛正在放低姿态,虚心向对手学习。阮立平就曾多次亲自带队去一些跨国公司“取经”,然后在公牛内部用这些公司专业化的管理模式代替原有的小而全的模式,尽管后者曾让公牛在过去的一段时间里获得了成功。


CE:公牛电器此前已经在插座和开关这两个细分市场做到了第一,这说明以前的做法是行之有效的,为什么一定要改变了?

阮立平:我们之前的竞争主要是和国内中小企业的竞争。我们开始做的时候,起点稍微高一点,竞争优势相对大一点,特别是我们在质量上有把关,一开始质量就非常好。我讲的非常好是以当时的标准来看的,因为质量好与不好是相对的,那个年代的质量好到现在可能就不一样了,所以必须不断地提升。比如插座,以前质量好的要求是生产一千个里面有一个坏的就可以了,现在有可能是要求一万个里面只能有一个坏的;以前一个插座的寿命是插拔五千次为标准,现在可能要一万次才算及格。现在我们说的质量好,跟以前的要求已经不一样了,现在的竞争对手也不一样了,我们必须不断地变革,不断地提升。

CE:公牛电器之前刚刚完成了顶层架构变革,由事业部制转换为平台化的模式,这是特意在学跨国公司吗?

阮立平:我们确实是在学习跨国公司的做法。跨国公司的模式和我们原先的模式各有利弊。小企业适合于把所有的职能放在一个单位里面,决策快,反应快,动作快,不用兜圈子。我们现在的业务是两块,新业务我们还是事业部制的,两个成熟的业务,插座和开关就在学跨国公司的模式,它有两个特点,一个是专业化,就是把制造、营销、产品全部合并,以后资源可以统筹,这是非常重要的。另外,平台化模式不容易产生孤岛,比如整条业务线各个版块都会有专业技术人员支持,这些在过去是没办法实现的。

CE:这种涉及组织架构的变革最是伤筋动骨的,一号站平台,它可能会触及到很多人的工作习惯和思维方式,应该会导致一定的反弹吧?